مقتبسات من الفصل العاشر
What to Ask the Person in the Mirror
لأستاذ القيادة
Robert S. Kaplan
من كتاب
On Managing Yourself
تأليف
Harvard Business Review
الناشر
شركة العبيكان للتعليم
What to Ask the Person in the Mirror
لأستاذ القيادة
Robert S. Kaplan
من كتاب
On Managing Yourself
تأليف
Harvard Business Review
الناشر
شركة العبيكان للتعليم
باستطاعة المديرين تحسين أدائهم بشكل منتظم وحلّ أي مشكلات عمل بدءًا من طرح أسئلة رئيسة على أنفسهم بخصوصها.
يمتلك الكثير من قادة المنظمات مواهب قيادية عديدة (شخصيّة واستراتيجية وتحليلية..) ولكنهم حين يرزحون تحت وطأة ضغوط العمل يتعذّر عليهم إظهارها لموظفيهم!
حتى لا تتسبب ضغوط العمل الروتينية بفشل المدير في نقل رؤية المنظمة بوضوح للموظفين عليه أن يسأل نفسه الأسئلة التالية:
- كم مرة أبلغت فيها الموظفين عن رؤية المنظمة؟
- ما الأولويات الرئيسة لتحقيق رؤية المنظمة؟
- هل بإمكان الموظفين شرح أولويات رؤية المنظمة إذا ما سئلوا عنها؟
- كم مرة أبلغت فيها الموظفين عن رؤية المنظمة؟
- ما الأولويات الرئيسة لتحقيق رؤية المنظمة؟
- هل بإمكان الموظفين شرح أولويات رؤية المنظمة إذا ما سئلوا عنها؟
يكتسب المديرون الناجحون أساليب قيادية تتناسب مع احتياجات المنظمات التي يعملون بها، إضافة إلى انسجام هذه الأساليب مع معتقداتهم وشخصياتهم.
الطريقة التي تقضي فيها وقتك مهمة ليس لك فحسب بل للعاملين معك أيضًا، لأنهم سوف يحاكون تصرفاتك فيما يتعلق بإدارة الوقت.
يجب أن تكون الطريقة التي يقضي فيها المدير وقته مُخطّطًا لها بعناية بحيث تراعي أولويات واحتياجات المنظمة.
التحدي في عملية صياغة "الرؤية" هو عدم القدرة على تجزئتها إلى قائمة مبادرات (مختصرة) تُتخذ بشأنها خيارات التنفيذ.
يكون لتصرفات المديرين في أوقات الأزمات تأثير عميق على ثقافة المنظمة وسلوكيات الموظفين، لذلك عليهم أن يضبطوا تصرفاتهم بحيث تنسجم مع معتقداتهم وقيمهم.
أحد أسباب فشل المدير في تقديم "تغذية راجعة" للموظفين هو خشيته من إضعاف معنوياتهم، لذلك يلجأ إلى الاستعاضة عنها بمراجعات نهاية العام (التي لا تعين على تقويم الموظفين).
من المحتمل أن يشتد تمسك الموظفين بأعمالهم إذا تعرّفوا إلى نواحي القصور في أدائهم، وقدّمت المنظمة لهم التدريب المناسب لمعالجتها.
"التغذية الراجعة" التي تأتي في آخر العام لا تحقق الرضا الوظيفي لمنسوبي المنظمة بمثل ما تحققه إذا كانت مستمرة طوال العام.
إذا لم يتمكن المدير من تحديد المرشحين للإدارة من بعده فهذا يعني أنه فشل في تفويض الصلاحيات، وأنه لا يُخصص وقتًا كافيًا لأولويات القيادة.
عندما يعتقد المديرون أنهم موهوبون جدّاٌ لدرجة أنهم يستطيعون العمل بشكل أفضل من أي موظف آخر، ويُصرّون على أداء جميع المهام بأنفسهم - فإنهم بذلك يتسببون بخفض مستوى أداء المنظمة ويخاطرون بمناصبهم الوظيفية.
إذا لم يتمكن مديرو المنظمة من تطوير الموظفين وإعدادهم "للإحلال الوظيفي" فهذا يعني أن المنظمة سوف تواجه نقصًا في عدد المؤهلين لقيادتها بنجاح.
تتردد كثير من المنظمات الناجحة في ترقية المديرين الذين فشلوا في إعداد الموظفين المرشحين للإدارة من بعدهم.
حتى أكثر المنظمات نجاحًا معرضة لتحديات جديدة (تتعلق بالمنتجات أو العملاء أو المنافسين..) يفرضها عالمنا المتغير باستمرار، لذلك على المديرين الفاعلين فيها أن يعيدوا النظر إليها كما لو كانوا يؤسسونها من الصفر.
على المدير أن يتمتع بوعي كاف للتعرف باكرًا إلى أسباب التوتر في المنظمة مع تجنّب إرسال رسائل سلبية للموظفين بعد انكشافها له.
المدير الناجح هو الذي يصمم إدارته وفقًا لعوامل النجاح في هذا العالم المتغيّر.
في كثير من المنظمات يُهدر الموظفون أوقاتهم في محاولة معرفة الأمور التي يفكر بها المدير (دون سؤاله)، ثم التصرّف وفقاً لما اعتقدوا أنه يتناسب مع طريقته في التفكير، معتبرين أن ذلك نوعًا من النجاح الوظيفي!
يواجه المديرون في مسيرة حياتهم الوظيفية تحديات تتسبب بفقدان توازنهم، لذلك عليهم يطوروا أساليب مراجعة تمكّنهم من تكوين صور واضحة عن الوضع الراهن، وإعداد خطط جديدة متكاملة على إثرها.
Loading suggestions...